Алексей «Helmson»
О специалисте
Я пришёл в индустрию в 1999 году не через трейдинг, а через инфраструктуру: расчётные контуры, системы исполнения ордеров, интеграции между биржей и банком-контрагентом. Тогда сделки на многих площадках всё ещё проверялись вручную, и я видел, где именно ломается связка между тем, что решил трейдер, и тем, что реально прошло на рынке. Это осталось со мной надолго — я до сих пор не доверяю ни одной цифре отчёта, пока не знаю, из какого именно контура она взялась.
В 2005 году это понимание превратилось в первый систематический фонд, который я запустил при инвестиционном банке. Модель была небольшой и работала на паре инструментов, но она впервые заставила меня отвечать не за прогноз, а за процесс: за то, что происходит с капиталом, если модель не права. К 2014 году набралось достаточно опыта и достаточно недовольства чужими приоритетами, чтобы открыть собственную компанию и первый международный офис. Сегодня я почти не торгую руками — моя работа состоит из двух вопросов: какое направление получает капитал и ресурс разработки, и какое из них пора закрыть.
Опыт
Результаты: что сработало и что нет
Как Helmson работает
Я не читаю отчёт о доходности отдельно от отчёта о риске — если мне присылают только первое, я возвращаю письмо и прошу прислать оба. Решение о капитале принимается на пересечении: сколько заработано и какой ценой это было сделано с точки зрения максимальной просадки и волатильности пути. Стратегия с результатом скромнее, но ровнее, почти всегда получает больше ресурса, чем стратегия с ярким годом и нервным графиком капитала.
Моя зона ответственности — это распределение капитала между направлениями и пороги риска на уровне всей компании, а не конкретной сделки или конкретной модели. Я сознательно не вмешиваюсь в то, как Depler ведёт торговые направления или как Alex N считает риск на уровне портфеля — если мне приходится разбираться в деталях чужой модели, значит, где-то раньше не сработал процесс отчётности, и чинить нужно его, а не заменять собой специалиста.
Раз в квартал каждое направление проходит через один и тот же вопрос: что случится с капиталом, если это направление закрыть завтра. Если ответ «ничего существенного» — это сигнал не к панике, а к пересмотру приоритета. Ресурс компании ограничен, и удержание слабого направления по инерции — это скрытая стоимость, которую редко считают, потому что закрытие всегда выглядит как признание ошибки, а бездействие — нет.
Главная ошибка, которую я вижу в своей области снова и снова — это путать размер компании с качеством её решений. Сорок человек и два офиса ничего не говорят о том, устойчив ли конкретный процесс распределения капитала. Я стараюсь оценивать компанию по тому же принципу, по которому оцениваю стратегию: не по годовому результату, а по тому, что происходило в её худшие три месяца и как быстро процесс на это отреагировал.